Cómo Motivar a los Empleados Socializando con OKRs

La mayor parte, el 80%, de las grandes Soluciones OKR provienen de la estructura social de su organización... de cómo la organización habla del rendimiento.

Son cosas como:

• Hablar de rendimiento: mantener conversaciones más frecuentes y menos formales sobre el rendimiento,
• Hablar de rendimiento en todos los grupos, ya sean en sesiones uno-a-uno, juntas con los equipos, los departamentos o toda la empresa, y en todos los niveles, en todas las regiones, abarcando todos los productos y servicios,
• Ayudar a las personas a entender cómo su trabajo tiene un propósito y se conecta con los objetivos estratégicos, la misión, la visión y los valores de la organización,
• Hacer que esas conversaciones no tengan riesgos, para que todos puedan entender y contribuir,
• Permitir que estas conversaciones fluyan libremente ya sea en reuniones presenciales, reuniones virtuales o comunicación asíncrona a través de correos electrónicos, Slack, Teams, Jura, etc.

En casi todas las organizaciones fracasan las que se centran en los aspectos técnicos. También hemos visto que todas las organizaciones tienen éxito cuando se centran más en el aspecto social del rendimiento.

Lo interesante es que cualquier organización puede lograr ese enfoque social, literalmente, el mismo día que comienza su campaña de OKR. En otras palabras, puedes empezar a ver beneficios significativos de un viaje de OKR desde el segundo día.

Esta entrada del blog describe cómo hacerlo basándose en nuestra experiencia de más de 3000 implementaciones de OKR de todos los sectores y en todo el mundo.

¿Cuál es el Nivel Actual de Compromiso Laboral (employee engagement)?

Según Gallup:

Hay una serie de factores que contribuyen al compromiso de los empleados:

¿Por qué es importante el compromiso laboral para el éxito de la empresa?

Si observamos estas estadísticas, sólo podemos concluir que la mayoría de tus empleados están básicamente desmotivados en el trabajo. Esto se manifiesta de diversas maneras en la oficina: disminución de la productividad, falta de interés en la colaboración, impacto en la cultura de la empresa, rotación de empleados, una actitud de hacer lo mínimo y firmar su hora de salida, lo que puede tener un impacto financiero significativo.

Puede parecer una cifra astronómica, y lo es. Así que desglosémoslo un poco más: Gallup descubrió que los empleados activamente desmotivados cuestan a sus empleadores el 34% de su salario anual, en otras palabras: 3.400 dólares por cada 10.000 dólares que ganan. Para el empleado medio que gana 60.000 dólares al año, eso supone 20.400 dólares. Multiplícalo por el 13% de media de los empleados que están activamente desmotivados, y eso suma cientos de miles de dólares en productividad perdida. ¿Cuándo fue la última vez que viste eso en el informe financiero de tu organización? 

¿Quién es responsable del compromiso laboral?

Bueno, básicamente todas las personas que trabajan en una empresa tienen algo que ver con el compromiso de los empleados, pero especialmente los que ocupan puestos de liderazgo:

Este estudio puede descargarse aquí 

¿Cuáles son los factores que impulsan el compromiso laboral?

Daniel Pink es un autor de bestsellers que sostiene que las pruebas de los estudios científicos sobre la motivación y las recompensas sugieren que, para cualquier tarea laboral que implique algo más que el reto cognitivo más básico, los sistemas básicos de recompensa económica simplemente no funcionan. De hecho, pueden conducir a un peor rendimiento.

Básicamente, cuando los empleados sienten que su sueldo es justo, empiezan a buscar otros motivadores para rendir más. 

Según Pink en su libro "Drive" la motivación intrínseca de los empleados comprometidos se basa en tres factores clave: Autonomía, Maestría y Propósito. Basándonos en la experiencia del uso de los OKRs, hemos añadido dos motivadores intrínsecos más que son fundamentales para comprometer a los empleados: El progreso y la socialización.

A continuación se ofrece un resumen de estos puntos clave sobre los elementos intrínsecos de la motivación:

Propósito - El deseo de hacer cosas al servicio de algo más grande que nosotros mismos. Pink sostiene que las personas desean intrínsecamente hacer cosas que importan.

Dominio - El deseo de mejorar continuamente en algo que es importante. Pink afirma que a los seres humanos les encanta "mejorar en las cosas": disfrutan de la satisfacción de los logros y el progreso personales. Permitir que los empleados disfruten de una sensación de progreso en el trabajo contribuye a su impulso interior.

Progreso - El deseo de ver el éxito en la consecución de los objetivos. Permitir que todo el mundo tenga una clara visibilidad de todos los OKR en la empresa. Cambiar la cultura hacia la asistencia a otros que lo necesiten y tener conversaciones sin riesgo cuando sea necesario.

Autonomía - El deseo de dirigir nuestra propia vida. Pink sostiene que permitir la autonomía de los empleados va en contra de la visión tradicional de la gestión, que quiere que los empleados "cumplan" con lo que se les exige. Pero si los directivos quieren que los empleados estén más comprometidos, permitirles la autonomía funciona mejor.

Socialización - El deseo de que el rendimiento forme parte de nuestros hábitos diarios. Es lo que John Doerr denomina CFR (conversación, feedback, reconocimiento). Tenemos que tener claros los datos y el análisis de los OKR y comunicarnos sobre cómo abordar los fracasos y los éxitos.

Los Tres Pasos para Fomentar el Compromiso Laboral

Los tres pasos son sencillos (el truco está en cómo dar cada paso sin abrumar a la empresa), y son clave en la búsqueda de cómo comprometer a los empleados:

1. Hablar - Inicia suavemente la práctica de adivinar a todos los miembros de la organización para que hablen del rendimiento de sus áreas en la medida en que puedan. En el caso de los trabajadores de primera línea, es posible que esta conversación se refiera únicamente a sus actividades diarias dentro de una descripción de trabajo bastante limitada, mientras que en el caso de los equipos superiores la conversación puede girar en torno a cuestiones más complejas y extenderse más con el tiempo.
   Independientemente del lugar en el que se produzca esta conversación, simplemente es necesario que se produzca.
   Es importante que estas conversaciones se hagan sin riesgos y pueden tender a centrarse más en los sentimientos que en los hechos.
   
   
2. Alinear - Una vez que se ha establecido una cadencia de conversación, se pueden dar pequeños pasos para ayudar a cada empleado a entender cómo su trabajo asciende en la organización, lo que finalmente conduce al propósito, la misión, la visión y los valores de la organización. Investigaciones indican que este es un paso crítico en la conexión de todos con la organización: entender su propósito.
   
   Estas conversaciones pueden ser un poco más basadas en hechos añadiendo una puntuación ad-hoc (rojo, amarillo, verde), creando así un entorno libre de riesgos en el que todo el rendimiento puede ser calificado con precisión y honestidad. Y en las situaciones en las que los individuos y los equipos necesitan apoyo, como indicando una bandera roja, el resto del equipo podrá unirse para apoyarlos.
   
   Estas conversaciones construyen una base de confianza y comprensión de que existe una relación entre su capacidad de rendimiento y su contribución a sus compañeros de equipo, y a su organización.
   
   Estas conversaciones son fundamentales tanto para establecer esa comunicación honesta y sin riesgos, como para sentar las bases de evaluaciones más basadas en hechos.
3. Actuar - Ahora que has establecido esta transparencia y la capacidad de mantener conversaciones honestas y sin riesgos sobre el rendimiento, puedes ir añadiendo gradualmente más rigor al proceso mediante la incorporación de elementos como las medidas S.M.A.R.T., los hitos del proyecto, la responsabilidad clara (por ejemplo, el modelo RACI), los plazos y los vínculos interfuncionales.
   
   Esto crea equipos naturales en los que la transparencia y la honestidad en el rendimiento permiten a todos los miembros del equipo ver cómo estamos rindiendo en general y, al igual que en un equipo deportivo, permiten a las diferentes líneas y turnos acudir en ayuda de sus compañeros, incluso sin la intervención de la dirección. Hemos visto que muchas organizaciones progresan rápidamente hacia equipos de trabajo autogestionados una vez que alcanzan este nivel de habilidad.

A menudo visualizamos estos tres escalones como 3 peldaños de una escalera:

En realidad, diferentes organizaciones pueden entrar en la escalera en diferentes pasos. Si ya cuentas con una cultura establecida de conversaciones sobre el rendimiento sin riesgos, puedes empezar por el paso 2: Alineación. Si tienes una alineación clara en torno a tus objetivos y prioridades estratégicas y una cascada precisa hacia abajo de la organización (o escalera hacia arriba de la organización, según se vea) puedes empezar en el paso 3: Actuar. 

Nuestra observación es que muchas organizaciones comienzan erróneamente en el paso 3 y descubren que la falta de una base social y cultural, o una cascada de estrategia precisa, resulta en el fracaso de su solución OKR.

Mezclando algunas metáforas, esto es casi como una campaña de fitness de caminar, trotar, correr. Uno necesita tanto aumentar gradualmente la fuerza como esos hábitos diarios (pequeños cambios, ℅ James Clear) que apuntalan los grandes cambios.

Por qué funciona este enfoque

El enfoque caminar-trotar-correr es básicamente la forma en que todos aprendemos a hacer todo. Un bebé no puede correr si no aprende a caminar primero; cualquier persona que quiera mejorar su forma física empieza de la misma manera; los gerentes y directores también empiezan como cualquier otro empleado, aprenden y mejoran y finalmente avanzan. 

Para obtener los mejores resultados de la metodología OKR, es importante seguir los mismos pasos, tener una base sólida, un propósito y dominar las habilidades necesarias para obtener el progreso y los resultados deseados, desarrollando empleados autónomos que estén intrínsecamente motivados para cumplir las expectativas.

A esto se refiere Daniel Pink en su libro titulado "Drive" al abordar los componentes clave de la motivación intrínseca. El modelo de Pink se centra en permitir que las personas se motiven intrínsecamente, utilizando los impulsores internos como fuente de motivación:

El Modelo de Comportamiento de Fogg (FBM - Fogg Behavior Model) destaca tres elementos principales como impulsores del comportamiento. El FBM destaca los Motivadores Básicos (Motivación), los Factores de Simplicidad (Habilidad) y los tipos de Indicaciones (Prompts).

Si aplicamos el modelo de comportamiento de BJ Fogg a un marco de OKR centrado principalmente en la simplicidad, es mejor que simplifiquemos nuestro enfoque y empecemos con algo pequeño. Una vez que empecemos con un hábito o comportamiento OKR que podamos mantener, podremos ir aumentando la dificultad con el tiempo.

Estas son dos de las reglas de oro del cambio de comportamiento: Hazlo sencillo y empieza por poco.

Aumentamos considerablemente nuestras posibilidades de éxito si empezamos con algo que sea relativamente fácil, es decir, algo que podamos hacer incluso en un mal día. Luego, a medida que adquirimos el hábito de hacerlo, podemos aumentar la dificultad y hacerlo más desafiante a medida que pasa el tiempo.

Un Caso de Estudio:

Cience es una empresa de servicios tecnológicos que ayuda a construir embudos de ventas desde una perspectiva de servicio, datos y software. Hablamos con John Girard, director general, sobre la cultura de Cience y cómo utilizan Hirebook para mejorar sus procesos de rendimiento interno. 

Hasta la fecha, Cience ha trabajado con empresas como Microsoft y Okta, hasta con startups que intentan establecer el ajuste entre producto y mercado. 

En los últimos dos trimestres, Cience ha trabajado esta metodología basada en datos en su espacio de rendimiento. Recientemente han pasado a utilizar los OKR como marco principal para la fijación de objetivos, después de utilizar un sistema modificado para fortalecer la participación y el compromiso de los directivos. 

Los OKR les proporcionan una vara de medición más precisa, permitiéndoles vincular las acciones diarias a los objetivos a medio y largo plazo. En combinación con las revisiones mensuales regulares, Cience está consolidando su pensamiento a corto, medio y largo plazo. 

En la actualidad, Cience utiliza Hirebook con su equipo de liderazgo de 18 personas para realizar check-ins semanales. Según John, la parte más sofisticada de la herramienta son las funciones asíncronas que permiten comunicarse con el equipo fuera de la función de check-in, lo que realmente mejora la eficiencia del equipo. 

Las soluciones de Hirebook permiten a las empresas ser proactivas e intencionales sobre lo que están trabajando, así como las prioridades que cambian. 

Cience se ha asociado con Hirebook para descifrar el código de los OKR. Están encantados de trabajar en un proceso que promueve la transparencia y la responsabilidad para todos en la empresa, ayudándoles a ver cómo sus tareas diarias se conectan con los objetivos generales de la empresa. Y lo que es más importante, ofrecen visibilidad al equipo de liderazgo para entender mejor el progreso y los bloqueos de los empleados. 

Al contar con un software que les permite definir con precisión los objetivos y combinarlo con frecuentes puntos de contacto de retroalimentación, Cience puede alinear sus valores de curiosidad centrada en los datos con el mundo de la gestión del rendimiento. 

Como puedes ver, los OKR tienen mucho que ver con la forma de comprometer a los empleados. Y es que muchos de los factores del compromiso laboral radican en sus capacidades y motivaciones. Cuando toda la empresa está alineada con OKRs específicos en toda la organización, los empleados y los directivos se sienten atraídos a rendir más porque saben lo importantes que son sus tareas. Recuerda que, estés donde estés, cada paso que des para mejorar el compromiso es ya un paso hacia el éxito.