La Evolución de los Tableros de Mando

Los negocios ya no son lo que eran. Durante los primeros trescientos o cuatrocientos años, lo único que tenía que hacer una empresa era ganar dinero. Las cosas empezaron a cambiar en la era del "puntocom", cuando aprendimos a conocer los factores no financieros del negocio, como el número de visitantes de tu sitio web y el potencial de tu mercado.

La evolución es cada vez más rápida. Dos décadas después, tenemos una visión mucho más rica del éxito empresarial. Los indicadores de éxito modernos incluyen cosas como la velocidad, la agilidad y la resistencia.

El calendario también ha cambiado: antes, era suficiente con recibir los informes mensuales dos semanas después del final de mes. Ahora, esperamos datos e informes casi en tiempo real procedentes de una combinación de fuentes propias y ajenas.

La ubicación también es diferente. Las reuniones de trabajo ya no se celebran una vez al mes en una lujosa sala de juntas, sino que se llevan a cabo desde nuestro teléfono inteligente mientras el equipo se encuentra en múltiples lugares, zonas horarias y siempre que sea necesario.

Y es imposible pilotar una nave espacial de SpaceX con un salpicadero del Model-T.

Tableros de Mando Ejecutivos 1980s

No han cambiado mucho las cosas entre la época en que se desarrolló la contabilidad en la antigua Mesopotamia y la década de 1990. "El negocio de los negocios es el negocio" - según el presidente Calvin Coolidge en los años 20 -, lo único que había que hacer era controlar la rentabilidad del negocio. No había que preocuparse por el bienestar de los empleados, los residuos, la normativa o el impacto medioambiental.

Nuestra única fuente de información eran nuestros sistemas contables. Todos los datos estaban filtrados por los GAAP (Principios Contables Generalmente Aceptados). Todo se medía en dólares, y si no se podía dolarizar, se ignoraba.

El problema es el siguiente: La mayoría de los tableros de mando empresariales actuales están firmemente arraigados en esta historia y mentalidad.

Cuadros de Mando Ejecutivos 2000s

En el año 2000, una serie de acontecimientos sísmicos afectaron al mundo empresarial: la brecha de calidad, ejemplificada por los coches japoneses, y la necesidad de mejorar los procesos, descrita por el libro de Hammer Reingeniería de la empresa, y la burbuja de las puntocom, que nos mostró el valor de las bases activas de clientes (usuarios), la propiedad intelectual defendible y el poder de una gran idea.

Los negocios como se conocían llegaron a un fin abrupto... Aunque esto desencadenó cierta evolución de nuestras métricas de negocio para incluir los indicadores principales y otros elementos del Cuadro de Mando Integral, la visión de la valoración de nuestros negocios y la necesidad de los informes GAAP se pegaron como un pegamento.

Se hicieron muchas inversiones pobres, basadas en medidas realmente anticuadas.

Cuadros de Mando Ejecutivos de 2020

Entonces, ¿dónde estamos ahora? Tenemos nuevos modelos de negocio en los que métricas como los ingresos mensuales renovables (MRR), la puntuación neta de los promotores (NPS) y la tasa de rotación son súper críticos. Nuestros tableros de mando deben mostrar a los ejecutivos las nuevas métricas, ¡no las que utilizaban nuestros padres!

Hagamos un recorrido por lo que importa estos días (sin ningún orden en particular):

 

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Viabilidad: La capacidad de tu organización para sobrevivir teniendo en cuenta las realidades del entorno empresarial actual. Esto es importante para los grupos de interés que tienen una visión a corto plazo de la organización... ¿cómo están de seguros en el próximo tiempo?

Vitalidad: La capacidad de tu organización para explorar nuevas opciones: productos, servicios, clientes y regiones. Tu capacidad para renovar la estrategia y crecer en el mundo del mañana. Esto es importante para los grupos de interés que tienen una visión a largo plazo de tu negocio para asegurarse de que tienen un futuro contigo.

Resiliencia: La resiliencia empresarial es la capacidad de tu empresa para adaptarse rápidamente a las interrupciones, manteniendo la continuidad de las operaciones comerciales y salvaguardando a las personas, los activos y el valor general de la marca. Esto es importante, ya que nuestro entorno empresarial actual está lleno de interrupciones impredecibles de la actividad habitual.

Agilidad: La agilidad empresarial se refiere a las distintas cualidades que permiten a las organizaciones responder rápidamente a los cambios en el entorno interno y externo sin perder el impulso o la visión. La agilidad es una capacidad importante para las empresas, ya que no se pueden prever - o mitigar - todas las eventualidades. Las organizaciones con éxito pueden reaccionar a los factores de tensión más rápidamente que sus competidores.

Experiencia del Empleado: La experiencia de los empleados engloba lo que la gente encuentra, observa o siente a lo largo de su viaje como empleado en una organización. La experiencia de los empleados incluye elementos relacionados con su entorno de trabajo físico y la tecnología, la cultura y las recompensas. El compromiso laboral es el motor clave de la retención y la satisfacción de los empleados y, por tanto, de la satisfacción de los clientes y la rentabilidad.

Riesgo: Es la posibilidad de que se produzcan beneficios inadecuados o pérdidas debido a presiones sobre la organización, como catástrofes, ciberataques, cambios en los gustos, huelgas, aumento de la competencia, cambios en la política gubernamental, obsolescencia, etc. La supervisión del riesgo es fundamental para garantizar que la organización funcione con un nivel de riesgo adecuado.

Velocidad: La velocidad empresarial se refiere a la capacidad de una empresa para generar velocidad operativa en la dirección correcta, con la calidad y el coste adecuados, al precio correcto. La velocidad de comercialización y la velocidad para satisfacer la demanda son claves para ganar en el mundo empresarial actual.

Reunirlo todo

Muchas empresas están liderando la revolución hacia las nuevas realidades, y medidas de negocio. Se han movido completamente hacia las medidas de la Nueva Era. En este caso, vemos que sólo se utilizan las métricas de la nueva era y se presentan como un simple Heads-Up-Display (HUD) para el equipo ejecutivo:

En este ejemplo, esta empresa tiene un buen rendimiento estratégico, respaldado por una excelente agilidad, velocidad y experiencia de los empleados. Es significativamente vulnerable y en general tiene una baja viabilidad en su negocio actual. Por suerte, tiene puntos fuertes en la Vitalidad (el movimiento hacia nuevos mercados) y está consiguiendo una buena Tracción en ese viaje.

Entendemos que algunas empresas no pueden abandonar las "medidas tradicionales" exigidas por sus inversores y otras partes interesadas. Para ellas, lo más sensato es una combinación de medidas tradicionales y de la nueva era:

Las medidas tradicionales, abajo a la izquierda, se seleccionan en función de las prioridades estratégicas: ¿cuáles son los "siete" KPI más críticos en este periodo? A la derecha están las medidas de la nueva era, con la actividad principal representada en el centro.

En este caso, las medidas "tradicionales" indicarían que todo va bien en esta empresa... Buena rentabilidad, fuertes ventas con sólo pequeñas preocupaciones sobre los gastos y el riesgo.

Las medidas de la "Nueva Era" revelan problemas significativos que las medidas tradicionales no ven: una vitalidad críticamente baja, una debilidad que se ve acentuada por una agilidad críticamente baja combinada con una tracción baja. También hay problemas de vulnerabilidad. Se trata de una empresa que funciona bien hoy, pero que está a punto de caer por un precipicio sin paracaídas.

Si esta empresa utilizara sólo las medidas tradicionales, pronto se vería sorprendida. La visión completa les permitiría ver lo que se avecina y tomar medidas correctivas.

Pero espera, hay más...

En cualquiera de los casos, tenemos que proporcionar más detalles detrás de estos tableros de mando de alto nivel. Por ejemplo, un desglose en el dial de "Crecimiento" mostraría algo así:

En este ejemplo, esta organización consideró el crecimiento en tres categorías: orgánico (procedente de negocios existentes), adquisición e innovación. Dentro de cada una de estas categorías tienen sus propias subcategorías. Dentro de cada subcategoría, informan de los KPI con indicadores de rendimiento y líneas de luz.

El concepto aquí es el de niveles de detalle cada vez mayores, informando de cada nivel pero de una manera que pueda ser rápidamente entendida. Este marco se repite para cada área de nivel superior, pero con los gráficos exclusivos de cada área, como los gráficos de la cartera de ventas, los diagramas de dispersión de riesgos, etc.

Se trata de una evolución del tablero similar a la que hemos visto en los coches

Los tableros de mandos han madurado hasta convertirse en una colección de métricas operativas: cosas que describen el rendimiento del coche... Presión del aceite, carga de la batería, temperatura del motor, etc. No proporciona información sobre nada más allá de la mecánica y no ofrece información predictiva. Es como las medidas "tradicionales" que hemos descrito para las empresas.

Los tableros de la nueva era no sólo muestran las medidas tradicionales, sino otros datos en tiempo real que van más allá del coche: cosas como la temperatura y el estado de la carretera, la predicción de problemas de tracción y seguridad, el tráfico con mucha antelación al lugar donde te diriges y las rutas alternativas, lo que ayuda a reducir el tiempo y el estrés del viaje.

 

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