Síndrome de Burnout: Síntomas Explicados Científicamente

Parte 2 de nuestra serie de 3-partes "Síndrome de Burnout"

En este artículo, nos centramos principalmente en los aspectos de nuestras nuevas formas de trabajo (reuniones virtuales, trabajo a distancia, etc.) relacionados con la organización y el rendimiento personal. En esta segunda parte de nuestra serie "Síndrome de Burnout" detallamos la investigación que hay detrás de los problemas que expusimos en nuestro anterior artículo.

Este artículo es la segunda parte de esta serie. A lo largo de estos artículos, te llevaremos en el viaje desde "¿Qué estamos resolviendo?" (es decir, lo que experimenta tu organización), pasando por "¿Qué dice la investigación?" (es decir, el diagnóstico académico y las estadísticas), y finalmente "¿Cómo lo resolvemos?" (con ideas sobre las acciones concretas que hay que emprender).

La Burbuja de Covid

Nuestro primer post, “Síndrome de Burnout - Por Qué el Trabajo a Distancia es Agotador” se centró en siete síntomas que afectan a la eficacia del equipo durante la pandemia. En este artículo compartimos lo que dice la investigación científica sobre las causas fundamentales y la psicología subyacente de estos síntomas. Nuestro tercer artículo ofrece prácticas de equipo específicas para ayudarte a responder estratégicamente en estos tiempos difíciles.

Los siguientes síntomas de disfunción del equipo son probable que se agraven durante la pandemia. Es posible que tu equipo ya esté experimentando uno o más de ellos:

1. Descenso de la seguridad psicológica en el equipo
2. No hay oportunidades para hablar de los desafíos
3. Jornadas de trabajo drenantes y sin límites
4. No hay tiempo relajado para que los compañeros de equipo se vinculen
5. Falta de apoyo mutuo
6. Mucho hablar, nada de escuchar
7. Falta de claridad compartida sobre las prioridades
   
   

En esta serie de 3 partes, nuestro objetivo es presentar los riesgos, fundamentar nuestra comprensión en la ciencia y proponer estrategias de adaptación para ayudar a cumplir tus OKR en 2021.

 

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Siete Síntomas del "Síndrome de Burnout" del Equipo

• Baja Seguridad Psicológica

Cuando hay un alto nivel de seguridad psicológica, las personas reconocen el entorno del equipo como digno de confianza, y no necesitan estar en alerta todo el tiempo, por lo que se sienten libres de comunicarse, expresar sus preocupaciones y pedir retroalimentación (Edmonson y Lei, 2014). No es de extrañar que las revisiones de múltiples estudios empíricos validen que la seguridad psicológica está positivamente correlacionada con la participación, el rendimiento, la satisfacción y el compromiso de los empleados (Frazier et al., 2017).

Establecer confianza es un requisito previo para la seguridad psicológica. Más de cuatro décadas de investigación han demostrado que la confianza es un ingrediente crítico en las relaciones de trabajo eficaces en los equipos (Costa et al., 2018). La revisión de Breuer et al. (2016) de 52 estudios científicos de más de 12.000 personas en más de 1800 equipos demostró que la correlación entre la confianza en el equipo y el rendimiento es incluso más fuerte en los equipos virtuales que en los equipos presenciales. La revisión sistemática de Newman et al. (2017) de más de 70 estudios empíricos llevó a la conclusión de que los altos niveles de seguridad psicológica intensificaron "la relación positiva entre la diversidad de conocimientos del equipo y el rendimiento del mismo", y redujeron "los efectos negativos de la dispersión geográfica, la dependencia electrónica... y la diversidad nacional en la innovación del equipo" (528).

• No hay una Oportunidad Fiable para Hablar de los Desafíos

Un ritmo regular de colaboración en la resolución de problemas es fundamental para la eficacia del equipo. Investigaciones han descubierto que tener un contacto continuo con los compañeros es un ingrediente esencial para crear confianza y cohesión en los equipos virtuales. La frecuencia de las interacciones se ha relacionado positivamente con la "confianza basada en el afecto", es decir, la sensación de que puedes confiar en que tus compañeros de equipo harán su parte y te apoyarán (McAllister, 1995).

Del mismo modo, la "proximidad percibida", es decir, la sensación de estar cerca o lejos de ti y de tus compañeros de equipo, está "estrechamente vinculada a la frecuencia de las comunicaciones" (O'Leary et al, 2014, 1234). Pero no sólo importa la frecuencia de las reuniones, sino tener un ritmo fiable: Maznevski y Chudoba (2000) descubrieron que los equipos eficaces se distinguían por tener un patrón fiable de reuniones en el que "las reuniones servían como latido del corazón, haciendo circular rítmicamente nueva vida en los procesos del equipo antes de que los miembros circularan a diferentes partes del mundo con sus tareas, volviendo de nuevo a un ritmo predecible"(486). Un patrón fiable de contacto con el equipo también ofrece oportunidades para resolver problemas y minimizar los malentendidos y los conflictos (Klein y Kleinhanns, 2003)..

• La Jornada Laboral Nunca Termina

¿Cuándo se "acaba" la jornada laboral? El cambio hacia los equipos virtuales, si bien ofrece mayor flexibilidad, a menudo trae consigo la incapacidad de saber dónde termina la jornada laboral y genera un cansancio extremo por el trabajo (Von Bergen & Bressler 2019). Becker et al. (2018) descubrieron que el mero hecho de anticipar que se les necesite después del horario laboral normal provoca estrés en los miembros del equipo y en sus familias, incluso cuando no terminan trabajando. Y como sabemos, el estrés produce "restricción o estrechamiento del foco atencional" (Driskell et al, 1991 291). Así que, incluso en circunstancias normales, la gestión del tiempo y la atención es un reto importante para los equipos a distancia (Klein & Kleinhanns, 2003, en Gibson & Cohen).

Las decisiones que en la época pre-Covid se habrían tomado fácilmente sobre la marcha gracias a la proximidad física, ahora requieren planificación, programación y coordinación a distancia. Hoy en día, las exigencias de tiempo de las reuniones pueden convertirse en una carga inmanejable. Durante las reuniones en persona, un líder "puede ver cuando la atención se desvía y volver a poner al equipo en marcha inmediatamente", el grado de sintonía y compenetración necesario para hacer esto a distancia es un reto mucho mayor (Nunamaker et al., 2009 114). En consecuencia, los equipos virtuales deben desarrollar "nuevas formas de centrar la atención en las tareas" (Nunamaker et al., 2009 114). Gestionar la atención de los miembros del equipo para garantizar que sus actividades y resultados estén fuertemente alineados con sus objetivos generales es una prioridad crítica para los líderes (Klein & Kleinhanns, 392).

• No Hay Tiempo de Relajación del Equipo

Mientras que se suponía que el trabajo a distancia liberaba a los miembros del equipo para una mayor productividad, el aislamiento "deteriora la comunicación con los compañeros y los directivos", aumentando el riesgo de que los miembros del equipo "perciban que el sentido de pertenencia disminuye, lo que puede tener consecuencias de pérdida de cohesión: calidad de la cooperación, compromiso, clima social y rotación" (Ruiller et al, 2019 6).

La teoría de la identificación social postula que hay tres factores que conducen a la solidaridad del equipo: (1) "aprender a entenderse mutuamente", lo que crea un sentimiento de base común, (2) este sentimiento de base común ayuda a los miembros del equipo a "reducir la incertidumbre sobre su entorno social", algo que es especialmente importante durante una pandemia estresante, y (3) crea un vínculo y un conjunto de expectativas compartidas entre los miembros del equipo, lo que da lugar a expectativas positivas y a la confianza mutua (Ruiller et al, 2019 7). Este vínculo de confianza es aún más crítico para los equipos cuyo éxito depende de un alto nivel de colaboración, especialmente cuando la comunicación puede ser escasa o faltan detalles. Cuanto más fuerte sea este vínculo de confianza, mayor será la "proximidad percibida" de los miembros del equipo entre sí (O'Leary et al., 2014) y, por tanto, más fácil será solicitar aportaciones, comentarios o ayuda.

• Nadie me Ayuda

Hoy en día, conseguir ayuda puede ser un gran problema. Con los impactos aislantes de vivir en la burbuja de la pandemia, ¿cómo fomentar el apoyo mutuo? Las investigaciones confirman que, sin duda, "la coordinación y la cooperación son más difíciles en una situación virtual" (Duarte & Snyder, 2006 125).

Si los líderes, bajo presión, restan importancia a la colaboración y se centran exclusivamente en los resultados individuales a corto plazo de las personas, los miembros del equipo captarán la indirecta. Especialmente en un momento de estrés, es comprensible que den prioridad a su trabajo individual por encima de todo. Esto aumenta el riesgo de que el equipo pierda de vista los objetivos empresariales estratégicos más amplios (Klein y Kleinhann, 2003). Si los líderes tratan a los equipos como una colección de colaboradores individuales, contribuirán a socavar la "proximidad percibida" de los miembros del equipo virtual y la dependencia de los demás, así como la "profundidad de la relación, la confianza y el entendimiento compartido" que Peters y Manz (2007) sostienen que son requisitos previos para una sólida colaboración en el equipo virtual.

• Todo es Hablar y Nada de Escuchar

Bajo presión, escuchar es una de las primera cosas que desaparecen. Con la escasez de atención, podría parecer que todo el mundo debería estar centrado en los problemas que el equipo debe solucionar. Lo que falta es escuchar.

Pasar por encima de los compañeros de trabajo con la prisa de encontrar soluciones rápidas daña la moral y la cohesión del equipo a largo plazo. O'Leary et al (2014) descubrieron que, para los miembros de los equipos virtuales, una comunicación de alta calidad simboliza "fiabilidad, confiabilidad, simpatía y accesibilidad mediada por la tecnología" (1234), y les llevó a sentir que estaban más cerca unos de otros (proximidad percibida). Entonces, ¿cómo escuchar atentamente?

Escuchar activamente significa prestar atención a "todos los canales de comunicación: las palabras habladas, el lenguaje corporal, el tono de voz y el contenido emocional" (Schein 1993 43). Para ello, hay que prestar atención a la otra persona y a lo que está tratando de comunicar sobre una situación, en lugar de saltar precipitadamente a la propia solución. Crear un hábito de escucha activa en el equipo moviliza la capacidad cerebral de todos para resolver los problemas. Esto permite al equipo escapar de la trampa que Van der Smagt (2000) denomina "un monólogo bidireccional", en el que las personas se limitan a hablar "por encima" de los demás. En los equipos virtuales, la escucha activa debe ir acompañada de una comunicación sencilla y clara para maximizar el entendimiento compartido (Grosse 2002).

• Prioridades Poco Claras

Un ingrediente clave para el éxito de los equipos virtuales es el establecimiento de prioridades compartidas (Blackburn et al., 2003). Esto incluye garantizar que las actividades y los resultados del equipo estén fuertemente alineados con los objetivos empresariales (Klein y Kleinnhans, 2003).

Según investigaciones, lograr esta alineación es un reto especial para los equipos virtuales. Las fuerzas de dispersión del trabajo a distancia, más las tensiones pandémicas, sumadas a la falta de una comunicación informal continua en persona, pueden dejar a los miembros del equipo aislados y preocupados, sin una comprensión compartida de lo que es más importante.

Según Klein y Kleinnhans (2003), los líderes deben asegurarse de que las reuniones de equipo se utilicen sistemáticamente para aclarar las prioridades y movilizar la colaboración necesaria para cumplirlas. Los equipos deben resistirse a dedicar un tiempo excesivo a los volcados de información ("statussing"), que pueden convertirse en un agotador desperdicio de energía y atención. Podría decirse que la Fatiga de Zoom y el Síndrome de Burnout son en parte el resultado de un excesivo intercambio de información durante el cual la mayoría de las plataformas de reuniones son receptoras pasivas.

¿Qué es lo Siguiente?

Una vez diagnosticados los principales síntomas a los que se enfrentan los equipos, ¿qué hacer? En nuestro próximo artículo de esta serie, hablaremos de cómo las implementaciones efectivas de OKR pueden comenzar a abordar cada uno de estos problemas. Haz clic aquí para leerlo.