La cantidad de tiempo que nos lleva hacer nuestro trabajo es cada vez MAYOR. Cada vez dedicamos un mayor porcentaje de nuestro tiempo a tareas que no aportan valor... en reuniones a las que no deberíamos haber sido invitados, en reuniones que no deberían haberse convocado en primer lugar, respondiendo a correos electrónicos sin importancia, Slacks, mensajes de voz, etc.
La Oficina de Estadísticas Laborales presenta datos que indican que el crecimiento global de la productividad ha disminuido significativamente desde 2007 y, en algunos sectores, apenas ha seguido el ritmo de la tasa de inflación. (1)
CEB, una empresa de investigación y asesoramiento, realizó un análisis que indicaba que el tiempo y el esfuerzo necesarios para completar muchas tareas empresariales críticas crecieron entre 2010 y 2015.
El mismo análisis de CEB mostró que, en muchos casos, no sólo creció la cantidad de tiempo, sino también el número de personas necesarias para completar estas tareas. (2)
La estrategia es el arte y la ciencia de la asignación de recursos. La función del director general y sus comités ejecutivos es establecer la estrategia y asignar esos recursos escasos. El problema es que la mayoría de los procesos de implementación de estrategias actuales actúan como si el capital fuera el único recurso escaso y como si hubiera una cantidad infinita de tiempo disponible.
En realidad, el tiempo es un nuevo recurso clave escaso... tanto el tiempo transcurrido como el tiempo de procesamiento (práctico). Una sola gran idea puede cambiar radicalmente el rumbo de una empresa, pero sólo si se tiene tiempo para pensarla y para desarrollarla.
A medida que las empresas crecen, la complejidad de su estructura aumenta con cada nuevo producto, mercado y negocio, hinchando los costes y ralentizando la toma de decisiones. Los procesos cada vez más complejos obligan a los empleados a perder tiempo en interacciones internas innecesarias, reuniones improductivas o intrascendentes y comunicaciones electrónicas innecesarias. Nuestras empresas no pueden generar grandes ideas cuando los empleados están atrapados en innumerables reuniones y procedimientos burocráticos.
La organización estorba a la hora de hacer las cosas y la estrategia y el Comité Ejecutivo no se centran en este despilfarro.
En la mayoría de las empresas, no hay costes reales asociados a la solicitud de tiempo de los compañeros de trabajo. Si quieres una reunión, tu asistente se limita a enviar una solicitud de reunión o a buscar y llenar un hueco en el calendario del equipo. Si identifica un problema que necesita ser solucionado, convoca un grupo de trabajo para estudiarlo y, muy probablemente, lanza una iniciativa para solucionarlo. Estas demandas de tiempo de la organización no suelen ser objeto de revisión ni requieren aprobación formal. Por ejemplo, los responsables de una gran empresa manufacturera descubrieron recientemente que una reunión periódica de noventa minutos de los mandos intermedios cuesta más de 15 millones de dólares al año. Cuando se les preguntó "¿Quién es el responsable de aprobar esta reunión?", los directivos no entendían nada. "Nadie", respondieron. "El asistente de Tom se limita a programarla y el equipo asiste". En efecto, el asistente administrativo de un vicepresidente junior podía invertir 15 millones de dólares sin la aprobación del supervisor. Algo así no ocurriría nunca con el capital financiero de la empresa. (3)
Concentrarse en lograr una implementación exitosa de la estrategia consiste en establecer prioridades y ayudarse mutuamente a cumplirlas.
Una buena ejecución de la estrategia requiere que tus empleados tengan disciplina, y esto se consigue estableciendo tareas detalladas y realizables para pasar la estrategia del papel a la acción. Para alcanzar un objetivo, es necesario crear una estrategia mediante un plan que pueda seguirse.
NOTAS
(1) Oficina de Estadísticas Laborales, "Productivity and Costs by Industry: Selected Service- Providing Industries, 2015", Productividad laboral a largo plazo, costes laborales unitarios y datos relacionados, Tabla 2, http://www.bls.gov/news.release/prin2.nr0.htm .
(2) 2. Tom Monahan, "The Hard Evidence: Business Is Slowing Down", Fortune, 28 de enero de 2016, http://fortune.com/2016/01/28/ business-decision-making-project-management .
(3) Andrew Grove, Computer Decisions 16 (1984): 126.
(4) Michael C. Mankins, "This Weekly Meeting Took Up 300,000 Hours a Year", Harvard Business Review, 29 de abril de 2014, https://hbr .org/2014/04/ how- a- weekly- meeting- took-up-300000-hours-a-year.
Photo credit - master1305